Людмил Стоилов е Head of PMO и Agile Transformation Lead в Raiffeisenbank Bulgaria. Той има дългогодишен опит в банковия сектор и с него разговаряме за неизбежната промяна в банковия пазар, съответстваща с настъпващата навсякъде дигитализация. Именно Agile методологията води напред, към успешната промяна и поддържането на конкурентност.
Г-н Стоилов, през по-голямата част от своята кариера, позициите Ви са свързани с менажирането на проекти и отговорностите, които тази длъжност притежава. Можете ли да кажете какво е естеството на един успешен Project Manager в банковия сектор?
Докато не се сблъскаш с банковия сектор, не осъзнаваш колко е комплексен и ходът на работа в проектите, който не е свързан единствено с управлението на продукти, които банката предлага. Разнообразието на услуги наистина е огромно, въпреки че най-вероятно за потребителите може да изглежда почти еднакво. То е насочено изцяло към кредитирането и това да финансираш покупка за някакво потребление, или жилище, кола, кредитна, дебитна карта, депозити, корпоративна нужда от финансиране на малък, среден или голям бизнес. Всичко това е изключително различно само по себе си. Също така междувременно да предлагаш и услуги например за заплащане на битови сметки, сключване на различен вид застраховки и калкулатори за управление на работа, разходи, приходи и най-накрая, стигайки до тези също така по-известни комплексни финансови инструменти, акции, облигации, факторинг – те сами по себе си са изключително различни. Споменавам всичко това само и единствено, защото разнообразието от продукти и услуги с коренно различни нужди за клиентите е много голямо. Имаме различни процеси, регулации, информационна сигурност, и най-вече тотално различни сложни и възможно най-добри бих казал в световен мащаб софтуери, с комплексни интеграции помежду си. Всичко е с цел да се осигури необходимата синергия за клиента. Поради тази причина самите проектни мениджъри трябва да бъдат със следните компетенции: да имат сериозни и разнообразни познания, и опит за управлението на проекти по различни методологии като например Waterfall, SCRUM, hybrid методология и т.н., както и различни практики. Трябва да бъдат с изключително сериозни проявени меки и лидерски умения, да имат много добри организационни умения, за да съумеят да преодолеят и доставят спрямо очакваното време и ползи, това, което се изисква. Необходимо е да управляват умело всичко и всички рискове. Честно казано в толкова динамична бизнес среда и регулаторна такава изискванията никак не са малко. Мениджърите трябва да могат да намерят пътя и да балансират между очакванията на изключително много и различни stakeholder-и като клиентите, мениджърите, бизнес заявителите, многото на брой IT доставчици. От тях се изисква да са по-отворени към работата на управление на много и различни като естество инициативи. Те трябва да учат и да прилагат в помощ на колегите си придобитите знания за самия проект или услуга. За разлика например от много технологични и друг тип компании, в банката управлява самият проектен ръководител.
Какви задължения включва изпълнението на задачите от Agile Transformation Lead позицията? Какво представлява тя в спецификата ѝ за RaiffeisenBank?
В различните компании и естество на работа тази роля може да има много и различни отговорности и разбира се, много зависи от къде те започват – откъде започва самата компания из пътешествието – дали от самото създаване на такава среда, начин на работа и мислене, или от някои вече придобити практики. Много зависи големината на самата компания и дали тя има сериозни бизнес резултати или тепърва като някои финтех компании ще гради съвсем друго и след това ще се фокусира на резултатите. Един малък или среден екип в стартъп, работи адаптивно и с agile практики, дори без да иска. Но когато е голяма, сериозна и установена структура – нещата са доста различни. С няколко думи бих казал най-генерално, че един Agile Transformation Lead трябва да води трансформацията в самата банка, разбира се, да е заедно с изключително много и опитни хора в някои основни направления като хора и култура, начин на мислене, колаборация, IT технологии, нов начин на работа и процеси, ефективност, автоматизации и др. Позицията включва следните дейности: организиране и водене на процеса по създаването на мисия, визия, ценности, стратегия и action план за самата формация. Също така пълно уравняване на очакванията на всички, защото това е изключително важно. Създаване на очаквани резултатите или ползи и ключови показатели за изпълнение, преценка на база на много критични фактори за създаването на организацията. Нещо, което бих казал и като опит – ‘one fits all’ терминът не работи със сигурност. Agile Transformation Lead-а трябва също да създаде среда за придобиване на опит и да проучи добрите практики от различни други организации, така че да се изберат най-правилните методологии. Ние създадохме нов начин на работа в различните екипи и структури, нови роли и отговорности, като намерихме ресурсите с правилните познания. Планирането между екипите и организацията, прилагането на практиките и обучението на изключително голям брой хора, както и изборът на имплементиране на тотално нови технологии и тулове, са детайли с изключително значение.
Какви са ключовите стратегии за въвеждането на бизнес гъвкавост, така че банките да се справят с предизвикателствата на днешния свят?
Според мен ключово за банките като цяло, е те да могат да отговорят изключително адекватно на днешната толкова динамична бизнес среда на непрекъснато променящите се, увеличаващите се клиентски нужди във всякакъв аспект. За мен ключова стратегия е промяната на начина на мислене – да се осъзнае от абсолютно всички в компанията, че в средносрочен план услугите и начинът им на предлагане се променят и някои ще се променят дори тотално. Мога да дам пример – в момента виждаме как COVID ситуацията изключително много „спомогна“ за дигитализацията, която така или иначе щеше да се случи, но може би за повече време. Така че всичко се променя много бързо и на база това трябва да се направи стратегия и то много персонална, отчитайки ситуацията.
Кои са основните насоки в които се променя оперирането на една банка, при прилагането на повече ловкост спрямо конкуренцията и пазара?
Оцеляват само компаниите, които са способни да са в центъра, във фокуса на пазара. Които не се страхуват да питат и анализират, така че да намерят необходимостите и нуждите на клиента. Разбира се, стои на дневен ред пазарът и развитието, и способността да доставяш бързо и точно това, което си видял и анализирал. Всичко това става с правилните технологии и архитектура, която позволява гъвкавост, бързина, автономност. Също така с правилните специалисти, правилните познания от различни области, които са фокусирани от край до край в съответния продукт и работещи изключително много като един сплотен екип, като един малък стартъп вътре в компанията.
Взимат ли за пример банките добрите практики от чисто технологичния пазар при оперирането и управлението на своите структури и в какви аспекти?
Мога да кажа от личния си опит, който имам в банковата сфера – абсолютно да. В момента в Райфайзенбанк има изключително много колеги, които работят в банката и са дошли от технологичния пазар – различен вид компании, много IT компании, какви ли още не и разбира се, те носят своето виждане, своите познания , които споделят. При положение че самите банки като цяло са изключително обвързани с технологиите, мога да кажа на 100%, че много често поглеждат към абсолютно всички аспекти в структурите на различни технологични компании и адаптират на базата на това, че те не предлагат само 1 вид продукт, а предлагат много повече за клиентите.
По какъв начин прилагането на гъвкавост и трансформациите в една банкова структура влияят на най-важното звено – клиентите?
Наистина най-важното звено за всички нас са клиентите. Обратната връзка е изключително позитивна. Там, където вече сме се трансформирали, имаме оптимизации и дигитализации на всеки месец – два, които достигат до нашите клиенти. По-видимо от това няма. Те получават всичко, както те го искат. Едно от най-важните неща е, че ние питаме нашите клиенти преди, по време на и след разработките. Дали е това, което очакват, дали това са проблемите, които искат да разрешим, или новостите, които искаме да им въведем.
Откъде всъщност започва трансформацията за една банка – кои са първите процеси за достигането до успешен поток на ‘agility transformation‘ или кои са ключовите стратегии?
Основополагащо е да имаш виждането и разбирането, че трябва да се промениш, и много важно е да разбереш какво точно, и къде искаш да промениш като банка, за да постигнеш точният резултат. Това е ключово и без това обикновено съм видял доста случаи на провал. Това е основата и на база на нея започва създаването на визията, мисията, ценностите, ясната стратегия на самата трансформация. Адресираш анализ и промяна в унисон с какво искаш да постигнеш в основните опорни греди, които вече споменах – хора, култура, начин на мислене и комуникация, колаборация, IT технологии, процеси, ефекти, автоматизации. След това, разбира се, е важно и доброто изпълнение на плана. То трябва непрекъснато да се анализира и непрекъснато да е ясно на всички, че ще бъде адаптирано на база на научените уроци. Тази гъвкавост е 100% необходима и всичко това, разбира се, когато говорим за трансформации е с огромната подкрепа и разбирането на борда на директорите. Мога да дам няколко конкретни примери, за да не звуча прекалено общо. Райфайзен Банк, за да се трансформира вече прилага концепцията на лидерството чрез служене или така по-известното на английски servant leadership, което е без изявена йерархична структура. Тя се базира на засилената комуникация и сътрудничество между колегите с цел засилване на тяхната ангажираност и проактивност. Този модел на лидерство отхвърля авторитарния мениджмънт, йерархичната комуникация, силозното мислене, което е характерно за финансовите институции и не говорим само за България, говорим за цял свят. Целта на подобен вид управление е всеки също така да приема грешките си – нещо, което като култура липсва на много места. Всеки трябва да избягва страха от тях, да оценява уроците от пропуските, да бъде по-уверен в бъдеще и чрез научените уроци да създаде нещо ново и по-добро. Втори пример, който мога да дам за трансформация, е трансформацията на мисленето и решаваща роля честно казано играе и agile методологията. Благодарение на нея вече непрекъснато вървим напред – създадохме малки, мултифункционални екипи. В тях колеги с различни умения, с различни познания , с бизнес, технологичен или всякакъв друг вид опит, работят заедно за създаването и развитието на нови дигитални продукти и услуги. Също така оптимизация на текущи, които са изцяло ориентирани към нуждите на клиентите на банката. И тук методологията например помага и за значителното оптимизиране на процеса на разработки, внедряването на нови функционалности, които компанията непрекъснато предлага като постоянно търси обратната връзка на клиентите. Отново клиентът е във фокуса. Той какво мисли и от какво има нужда е ключово. Трети пример, който мога да дам е, че за да има промяна в мисленето и действията важна роля играе и промяната на средата. За това Райфайзенбанк наложи нова концепция на новата среда. Идеята е да направим средата по-уютна и стимулираща за служителите. Например банката залага вече на модерни и открити нови пространства дори и в самите офиси, където е клиентът, където са нашите основни ключови хора, които се срещат с клиента. Те са изцяло съобразени методологията на design thinking. Промяна, която се наложи и в банката е и дрескодът. Започнаха да се прилагат по-семпли и удобни стилове на обличане на самите служители, които са например бизнес casual – това наистина е също от голямо значение. Също така мога да кажа, че комуникацията както винаги е от първостепенно значение. Особено в тази среда, но дори и без тази среда на пандемия, бяхме започнали и активно прилагахме иновации в работния процес, изключително използване на дигитални инструменти за общуване. Което също така наложи изключително по-ефективна работа във виртуалната среда и например използваме различни приложения – всичко на Office 365 (Outlook, Teams, Sharepoint, Planner) и други, които да правят работата ни улеснена. Всичко това са неща, които са свързани с така прословутия mindset и неща, които наистина не можеш да пипнеш и оцениш, но най-накрая със сигурност помагат.
Каква е практиката на RaiffeisenBank по отношение на трансформацията на legacy системите с новите предложения на пазара? Както знаем, именно тази промяна е ключова за поддържането на технологичните темпове от една организация.
Мога да кажа, че в нашата трансформация и стратегия това е една от най-важните и ключови промени. Ние работим много по този въпрос и ще продължаваме и занапред. Както споменах в банките са среда с изключително голям брой софтуери и интеграции, за да може екипите и продуктите, по които те работят, да се доставят бързо, гъвкаво, лесно. Да са с много високо качество, да е изолиран рискът, автоматизирано и напълно автономно да могат да доставят, да има надеждност във всякакви системи. Също така колегите да имат свободата да експериментират функционалности и услуги за увеличаване на скоростта и обслужването на нашите клиенти, лесно и бързо да добавят и премахват нови технологични решения и компоненти. Много важно е това да не предизвика сътресения в операциите. Ние сме заложили и сме изключително усилено в процеса към преминаване на сервизна архитектура. Като днес основен фокус е прилагането на най-модерни практики на микро-сервизната архитектура . Като тук мога да допълня изключително ключов допълнителен фактор вътре за употребата на микросервизи и свързването им с приложно програмни интерфейси или по-известните APIs, както един към друг, така и външни и вътрешни приложения и системи. Това позволява и улеснява интеграцията с множеството продукти, така и с много финтех компании. Както и използване на облачни решения, а те в момента и използването им ни е залегнало като част от златните ни правила. И директно за въпроса за монолитите, мисля, че така с това резюме отговорих. Декомпозираме ги чрез фасади, микросервизи и APIs. Също така, за да постигнем всичко, разбира се, внедряваме вече много и най-надеждните решения за автоматизирано тестване, за качването на разработките в тестови и продукционни среди или отново по-известното CiCD (Continuous integration and continuous deployment). Има много опитни колеги в банката, които отговарят за внедряването и се грижат също така екипите им да бъдат съставени от много опитни и отговорни, плюс да са отворени непрекъснато да се учат, и да правят подобрения в тази сфера. Така отговаряме ние на това предизвикателство.
На базата на постоянно развиващите се технологии като криптовалути, блокчейн, финтех приложения и услуги, какви са добрите практики, чрез които една банка може да поддържа нивото на съвременните стандарти?
Напълно възможно е внедряването на нови технологии като например блокчейн, artificial intelligence, advanced analytics и други в текущата технологична бизнес среда като това само и единствено бих казал, че подобрява стойността, която произлиза от нашите продукти и услуги за самото клиентско преживяване. Това вече не е от малко време факт и го правим като става с много партньорства. Знаете има и по-известни конкурси, които правим – Elevator Lab, Innovation Garden, които са за групата за България и на базата на това се внедряват изключително много подобни технологии в банковата среда. Разбира се, те не са много видими за клиентите. Няма как да видиш, че някой работи с блокчейн отзад, в крайна сметка ние виждаме резултатите и най-накрая клиентското преживяване е по-добро.
Навлизат ли банките в директна конкуренция с все по-разнообразните финтех предложения на пазара или може да се говори за кооперативност, както например, за да използваме Revolut, все пак трябва да имаме банков акаунт?
Разбира се, че има по малко и от двете. Но моето лично виждане е основно към второто. Всичко вече започва да клони към кооперативност. Вече можем да говорим за създаване на доста сериозни партньорства, колаборации между банките и финтех компаниите. И двете имат нужда един от друг. Разбира се, всяка по различен начин и за различната страна – банката или финтеха, това поражда различна стойност, но всички те разбират, че трябва да го правят, за да дадат на клиента всичко, от което има нужда. И то по възможно най-лесния и стойностен за него начин. Тук мога да кажа, че вече е доста известно, както знаете и Райфайзен, и групата, и България, от няколко години има например известните инициативи като Elevator Lab и Innovation Garden, които са точно в тази насока. Чрез тези събития например, в които стартъпи, финтехи представят техните решения и всичко това е с цел да кооперира с такава голяма и установена институция. На база на тези събития ние вече имаме много партньорства. Чрез които ние вече дадохме на клиентите си нови услуги и продукти – отново казвам видими и невидими за тях, но най-накрая всички те целят и вече го виждаме като резултат има необходимата клиентска удовлетвореност. Бих казал, че това отново ще продължи неизменно и занапред. Има не само в банките, но и вие виждате много примери за такива кооперации в цял свят.
Като специалист с опит над 10 години в банковия сектор, как смятате, че ще се променят банковите услуги в следващите години? Ще станем ли свидетели на сериозни промени в сектора и в какви насоки?
Ще дам моите лични виждания и мнение. В момента особено след последните събития, виждаме колко е трудно това да се предвиди в динамична среда, но за мен пътят в близките няколко години е, че ние няма да станем свидетели на толкова драматични промени, а по-скоро нещата вървят към изключително голяма дигитализация на продуктите и услугите. Все по-малко ще се налага физическите посещения в офисите и също така смятам, че банките малко по малко ще изградят така наречените екосистеми, които стават също чрез партньорствата, в които те самите предлагат на клиентите си, освен тези, които в момента така виждаме като финансови услуги много допълнителни и стойностни за клиентите услуги. Имам предвид не само финансовите. За мен лично по това, което също така и в световен мащаб неизбежно в България би станало малко по малко банките „стават“ едни IT компании – такива с изключително изразен финансов бизнес и know how to и познания. Съответно, разбира се, са ориентирани към действията, продуктите и услугите в тази и в бъдеще ще има и други насочености. Разбира се, нещо, което според мен не е ново и изненада, винаги е налице. Също така да има сливания и появата на нови международни играчи във финансовата и банковата област. Отново това не е нещо изненадващо.
Цялото специално издание на DevStyleR „ТОП Софтуерните Компании“ можете да свалите и разгледате, като направите своя безплатен абонамент.
