Петър Минев започва своята работа като C++ специалист, след което преминава през различни технологии и работа на високи мениджърски позиции в Европа, САЩ, Индия, Пакистан и ОАЕ. В разговор той сподели пред DevStyleR как успява да създаде от нулата инженерния екип на транспортната компания Careem в Берлин – бранд, който тази година бе закупен от Uber за 3.1 милиарда долара. 

Богатият Ви професионален опит стартира като софтуерен инженер и преминава през отговорни позиции в компании от ранга на Johnson Controls Automotive, SAP, VMware и Careem. Как успяхте успешно да развиете и увеличите екипа на стартъпа “Careem” и да достигнете до ключовия момент, в който Uber купува бизнеса за 3.1 милиарда долара?

В началото основната трудност беше, че Careem бе непознат бранд в Берлин, особено на фона на инженерни компании от ранга на компании като Amazon и eBay. Преимуществото при тях беше, че когато човек кандидатства, за да стане част от екипа, той е запознат с бизнеса им и с инженерните им организации и разговорът се насочва директно към отговорностите на конкретната позиция. Когато ние се настанихме на пазара, никой не знаеше кои сме, затова трябваше да представим дейността си и инженерната ни организация. Изграждането на технологичен бранд е сложен процес, още повече, когато си стъпка назад от другите.

Като първи фокус в изграждането на организацията поставихме инженерния бранд. Последва дълъг процес, по време на който наши инженери, мениджъри и архитекти се включиха в редица популярни международни конференции в Сан Франциско, Париж, Лондон, Берлин. Оказа се, че има сериозен плюс в това да бъдеш непознат, тъй като много често компаниите с бизнес операции в много държави объркват хората и те не правят разлика между инженерните и неинженерните организации. Ние започнахме на чисто и името на компанията в Германия се асоциираше само с инженерната организация.

След като се утвърдихме като име за нас стана относително лесно да привличаме топ таланти.

За мен процесът на изграждане на идентичност на компанията приключи в  момента, в който осъзнах, че подписвам първите договори на кадри, идващи от силните екипи на Google и Facebook.

Вече бяхме сигурни, че вършим нещата успешно, че сме разпознаваеми и че хората искат да се присъединят към екипа ни.

Колко е голям инженерният екип на компанията?

Преди да наемем първия си инженер трябваше да установим важните основи, без които фирмата нямаше как да съществува. На първо място създадох немската фирма “Careem Germany”, намерих офис, изградих всички основни неинженерни екипи, отговарящи за HR, правни въпроси и рикрутмънт. Едва тогава започнахме активно с наемането на персонал и в момента близо 90% от екипа са инженери, а другите 10% са на неиженерни позиции. Радваме се на богатото портфолио на нашите екипи откъм познания, част от технологиите и профилите включват DevOps, Front-End и Back-End, Android, iOS, Mobile. Започнахме от нулата и за 2 години достигнахме 130 души.

Какви са основните технологии, които се имплементират в работата на екипа Ви в Careem и какво е специфичното за тях в сферата на транспортните услуги?

Ние сме компания, която не поставя централни рестрикции от гледна точка на технологии – дори особено насърчаваме децентрализацията. Във всеки от екипите ни има невероятни специалисти и би било глупаво да ги ограничим до определени начини на работа. Ние искаме те сами да предложат подходяща технология, познавайки спецификата на проектите, както и рамките за скалируемостта и надеждността им. В IT средите всичко се развива много бързо, затова сме изградили процес на постоянен анализ и преосмисляне на правилните подходи и процеси, които да доведат до ефективност.

Кои са приоритетните проекти, които разработвате към този момент?

Спецификите на транспортния бизнес в големи мащаби изискват оптимизирани маршрути. Това е изключително сложна операция, особено в големите градове, в които работим, при които имаме десетки милиони жители и много шофьори. Може би една от най-сложните ни задачи в Берлин е максималното оптимизиране на алгоритъма за правилно комбиниране на шофьор с клиент.

Алгоритъмът зависи от пътната обстановка, времето и други постоянно променящи се фактори. В определен момент разполагаме с перфектната комбинация, а в следващия обстоятелствата се променят и трябва да направим най-доброто пренасочване. Задачата е важна, защото при подобряване на свързването между един шофьор и клиент имаме малък плюс, а при милиони клиенти говорим за огромен ефект върху бизнеса.

Компанията е бързоразрастваща се и затова постоянно се фокусираме върху скалируемостта на технологичната система.

Във всеки един момент усилията ни са съсредоточени върху това през 2020 г. да обработваме минимум два пъти повече клиенти и шофьори. Надеждността е много значима – всяка една минута, в която имаме технически проблем, ние претърпяваме преки загуби и загуби на доверието на клиентите. 

Какви програмни езици владеете и какви технологии предпочитате?

Стартирах своята инженерна кариера като C++ програмист през 2000 г. Технологията бързо се превърна моя страст и се превърнах в C++ архитект в екипа, в който работих. Впоследствие се преориентирах към Java и за един момент се преориентирах към други стари UI технологии като Delphi, които днес практически не съществуват. Постепенно преминах към Java, след това Embedded C и всякакви други технологии, но не мога да си определя фаворити.

Често водя разговори с Junior инженери и им казвам, че в софтуерното инженерство има няколко фундаментални принципа, които не се променят и са почти непреходни. Те трябва да се владеят добре, за да можете да владеете всякакви нови технологии, фреймуъркове. С помощта на фундаментите – структури от данни, алгоритми, design patterns и т.н. всяко ново технологично начинание е възможно.

Спомням си, че когато още бях в университета беше разпространено схващането, че има един строгоопределен жизнен цикъл на инженера, който учи в университет, научава добре определена технология, започва работа и цял живот я прилага в работата си. Сега нещата са далеч различни и всеки месец излиза нещо ново и по-добро. Това, което е подходящо за проекта ви днес, след година е изместено с по-качествено и успешно. Важно е компаниите да предоставят възможности на инженерите да се запознават с нови технологии и нови методи за управление на проекти.

Все по-често говорим за Employer Branding, налагане на Agile на екипите и т.н. Има ли разлики в мениджмънт подходите по света? Какво e различното в инженерните екипи в Европа спрямо екипите, които сте ръководили през кариерата си в САЩ, Индия, Пакистан или ОАЕ?

Повечето мениджмънт практики са много подобни и причината е, че екипите не се различават особено по начина, по който се управляват и развиват в целия свят. Има някои фундаментални принципи и Agile е един от тях, но не бива да бъде определян като самоцел.

Преди години целият цикъл на развитие на технологичните компании беше стъпаловиден – започвахме с бизнес анализ, след това развивахме технологичните решения и накрая продуктът или услугата се въвеждаха на пазара. В момента живеем във времена, в които нещата се случват много бързо и ако днес имате страхотен маркет лийд на пазара, утре вече на хоризонта ще има други, по-добри конкурентни услуги и продукти. Тази реалност води и до промени в изискванията към технологичните компании.

В момента вместо ясно разписани спецификации, екипите в технологичните компании са подготвени с ясно разписани проблеми, на които търсят решения. 

Друго много често срещано изискване е възможно най-бързо тестване на пазарни хипотези. Тоест при наличие на страшно много проблеми, тези проблеми водят до различни маркет хипотези, които са неясни и не искаме да прекарваме една година в разработване на нещо, което пазарът може да отхвърли. За целта веднага се прави тестинг с някаква минимална имплементация – т.е. една огромна промяна в полза на бизнеса и неговите нужди, откъдето и произлизат Agile практиките като изискване спрямо реалността, в която живеем, по цял свят.

Казвайки изискване, трябва да вземем предвид и различията, които съблюдават екипите. Любопитното в случая е, че има държави като България, в които все още технологичните екипи са предимно хомогенни – болшинството специалисти по националност са българи. Тази предпоставка позволява на ръководителите да напаснат своя комфорт според спецификите на страната ни, било то културни или от друг род.

В САЩ или Германия нещата са далеч по-различни – първите 30 инженера, които наехме в нашата компания бяха от 25 различни държави. При подобно разнообразие от инженери е много трудно да напаснеш единен стил на работа, нужен е различен мениджмънт подход спрямо различните типове хора. 

Забелязал съм, че кадрите от държави с по-висок “Power Index” предпочитат “Top-Down” цели и посоки. Хората от Северна Европа пък по-скоро обичат да им се постави определен проблем, на който да открият решение. Подобни предпоставки водят до дуален подход, например, поставяме “Top-Down” цели и посока на развитие на екипите в унисон с бизнес и продуктовата ни стратегия, както и възможност за екипите да излезнат със собствени цели и начин на решение.

Разнообразието в екипите и тяхната култура е предизвикателство, но за мен днес е по-лесно, отколкото преди години. Когато се преместих в Берлин имах зад себе си опит в управление на екипи в Индия, но тези екипи почти изцяло бяха съставени само от индийци. С новата си работа се сблъсках с нещо ново, с микс от националности и установих, че в крайна сметка хората не са кой знае колко различни. Може би общото се основава на опита им в предишни компании, които използват сходни управленчески методи.

В моя опит разнообразието в екипите е довело и до много приятни случаи, при които заедно са работили, например турци и кюрди, чиито различия губят смисъла си в контекста на инженерната организация.

Преди години от особено значение бе наличието на много ясна бизнес стратегия на компанията на базата на която се изграждаше продуктова стратегия, последвана от добре разписан продуктов “roadmap” и подробни изисквания. Накрая следваше един много дълъг проект, който имплементира всичко изброено. Но да вземем един стартъп, който има идея и не знае дали тя ще се окаже успешна – нужен е бърз, лесен и ефективен начин, с който да се провери дали има подходяща пазарна ниша или не. Логиката е проста – имаме проблем и технологичната компания възможно най-скоро трябва да излезе с начин той да бъде разрешен. За целта е нужно постоянно тестване на пазара, нещо коренно различно в сравнение с преди, когато нещо излизаше на бял свят след 2 години разработване.

В Careem организирате ли кариерни обучения за Вашите инженери?

В компанията сериозно залагаме на обучението на кадрите ни. Ако една компания е сериозна в своите намерения за успех, тя трябва да заложи развитието на талантите си в KPI за компанията на най-високо ниво. За мен винаги е било важно да видя на годишно ниво какъв процент от служителите са се развили не само кариерно, но и дали са усвоили нови технологии. Много от специалистите ни участват като лектори на международни конференции, посещават и други събития. Аз самият също се опитвам да давам личен пример, в допълнение на своите задължения съм ментор на шестима мениджъри в Careem.

Насочвате ли част от дейността на компанията към доставка на храни и стоки, подобно на Uber?

От няколко години насам транспортирането на хора и стоки е изключително голям фокус за много компании и Uber е една от тях. Мина времето, в което думата “транспорт” се асоциира само с превоз на хора, в момента масово говорим за стоки, услуги, храна и изобщо всичко, което може да се достави. Естествено, Careem също гледа в тази посока, вече имаме “Careem Bus” и “Careem Now”. Големият пазар е една от причините за разрастването на дейността, която зависи от спецификите и дали говорим за Европа, Близкия Изток или САЩ.

Конкретно при нашия бизнес в Близкия Изток разполагаме с огромна пазарна ниша. В САЩ има добра инфраструктура с изградена мрежа от публичен и частен транспорт, но в Близкия Изток (с изключение на развитите градове като Дубай) транспортните услуги са зле развити. Оттук се ражда възможността за действие в помощ на много хора.

Наскоро бяхте награден с ESMT Alumni Leadership Achievement Award. Какво означава това отличие и на кои Ваши приноси е посветено то?

Много се радвам, че получих това отличие от най-доброто бизнес училище в Германия и едно от най-успешните в световен мащаб. Наградата означава много за мен, тя се връчва ежегодно на един човек от всички випуски и специалности, които някога са завършвали. За мен беше страхотна изненада, дори нямах представа, че кандидатурата ми се обсъжда. Отличието е посветено най-вече на изграждането на инженерната организация на Careem в Германия, която има огромна заслуга за разрастването на компанията и за успешната продажба на Uber за 3.1 милиарда.

Изключително бях поласкан и според мен това е голямо признание за България, защото изключително много успешни родни специалисти работят в Германия.

По мои наблюдения българските кадри са високо оценени и уважавани – тази награда е поредното доказателство за това.

Вие сте автор на книгата “Bulding Tech” и tool-a “Top Strengthener assessment” – как те помагат за подобрението на работата на екипите и услугите в IT бранша?

През моята кариера съм виждал много компании със страхотна бизнес идея и визия, които търсят начин да достигнат до максимален брой потенциални клиенти. Те обаче често са срещнали проблем при създаването на силна техническа организация и изграждане на продукта или услугата. Трудностите са нормални, защото изграждането на технологична компания зависи от много фактори, сред които наличие на ефективни екипи, успешни практики за управление на проекти, качество, развитие на кадрите и т.н. Ако една компания подценява, дори само един от тези фактори, това може да компрометира развитието на цялата организация. От друга страна, нищо не е статично, от значение са големината на компанията, домейна, в който тя се развива и т.н. През последните 10 години реших да опиша познанията си от опита ми в книга. Отне ми толкова много време, защото не исках да създавам теоретично издание, а да вкарам примери за успешни и неуспешни реални практики. Книгата е един наръчник за изграждане на успешна организация.

Идеята за assessment tool-a дойде от мои клиенти от Германия, които след прочитане споделиха, че за тях е останал въпросът къде се намира тяхната компания, според посочените добри практики. Очевидно липсваше tool, който да определи развитието им. Така създадохме “Top Strengthener assessment”, който е в помощ на CTO, VP of Engineering, може да се прилага на ниво инженерна организация или екип. Представлява въпросник, който след попълване дава персонализирана оценка а всички области, които засягат една организация, както и персонализирани съвети за това, което трябва да се подобри спрямо посочените отговори.

За момента обратната връзка е положителна, появи се и възможност, която не  бях предвидил като потенциална пазарна ниша. В момента преговаряме с много известни европейски VC-та, които желаят да използват инструмента, тъй като когато инвестиционни фондове искат да инвестират следва дю дилиджънс, част от който следва да бъде технологичен. Макар и да са добри в бизнес и финансовите метрики, оценка на тех компанията е трудна задача за тях, защото изисква различен вид компетенция. Инструментът има потенциала да се използва активно от тех лидери и VC-та.

Как през годините се промениха технологичните предизвикателства, които екипите срещат? Кои са основните към този момент?

Преди 20 години броят на компаниите с тех продукти и услуги беше доста малък, в сравнение с момента, когато имаме страшно много организации, опериращи по целия свят. Затова скалируемостта на системите е с висок приоритет – една система трябва да може да управлява милиони клиенти без забавяне и без това да се отразява на надеждността ѝ. Задачата е трудна от техническа гледна точка, както и от гледна точка на визията на екипите, които трябва да спазват т.нар. “Нефункционални изисквания”.

През последните години много се говори за това как технологичните екипи трябва да имат силна връзка с бизнеса, в сравнение с преди, когато предимно бяха инженерни. Ако една компания каже, че за нея е най-важно увеличаването на броя на клиентите, то тогава всяка разработка на нови функционалности трябва да бъде свързана с тази задачи. Ако такава връзка не бъде показана, това се оказва на приоритизирането.

Какво бихте посъветвали младите софтуерни инженери, които стартират своя кариерен път?

Постоянно учене! Аз самият не спирам да уча нови технологии, да чета нови книги, дори до преди година бях студент. Постоянно търсете нови предизвикателства, това никак не означава да сменяте често работното си място, а да търсите нови предизвикателства и отговорности, които помагат за развитието ви.

В момента много от инженерите, които завършват университет, са фокусирани върху езици за програмиране и инженерни познания. Важно е те да не работят в един балон на собствените си науки, а да откриват връзката с бизнеса във всяко свое начинание – това е новото изискване на компаниите, което вече споменах. Днес, когато дивелъпър даде идея за промяна и ново решение, половината от въпросите към него са свързани с технологични неща, а другата половина с бизнеса. Умението да виждаш силната връзка с пазара е особено полезно, когато решите да стартирате свой бизнес.

Интервюто проведе Вяра Стефчева.